“RESUMEN” LECTURA PINTO
Abstract
Se presenta un artículo de una cuenta privilegiada y un entorno de decisión que vivió el autor. Ofrece una explicación de estas decisiones, y ahora es visto como un estudio en el comportamiento empresarial ético. La tesis es que los comandos que se guían con la cognición y la acción, impiden el uso de términos éticos, porque una secuencia de comandos no incluye dimensiones éticas.
En el verano de 1972 hice una de esas transiciones importantes en la vida, la importancia de que se hacen evidentes sólo en retrospectiva. Salí de la academia con una licenciatura en Ciencias de la Ingeniería y un MBA para entrar en el mundo de los grandes negocios. Me uní a Ford Motor Company. Estaba convencido de estar en el lugar adecuado para hacer una diferencia. Mi puesto de trabajo inicial fue "Analista problema" en lo cual hacía cosas que no había pensado y actuando sobre ellas.
En el verano de 1972 , yo había alcanzado las metas de mi vida hasta ese punto con cierto éxito notable. Yo tenía prácticamente todo lo que quería, que incluye un sistema de valores paseando sostenida de que me había llevado a cuestionar muchas de las perspectivas y las prácticas que se observa en el mundo que me rodea. La guerra de Vietnam fue un disgusto para mí y distracción mientras cursaba mi MBA. Me di cuenta de algo contra la conducción de los negocios de la época, cuyos actos me pareció que van desde desconsiderado indiferente a la simple ética He cultivado mi sensibilidad social, sostuve mis principios altos: yo abrazado mi intención de ayudar a un mundo lleno de problemas, y yo llevaba el pelo largo
Posteriormente, fueron prácticamente estupefactos cuando acepté la oferta de trabajo de Ford. Un proveedor me respondió que se trataba de una estrategia ideal, con el argumento de que tendría más posibilidades de influir en el cambio social en los negocios si trabajaba detrás de las escenas en el interior, más que como una voz estridente en el exterior. Me gustaban los carros.
Into the fray: setting the personal stage --------En la lucha: Preparando el escenario personal
Como era de esperar, Me encontraba en la vía rápida dentro de Ford, participando en un tipo de “torneo” de socialización (Van Maanen 1978), comprometido en una competencia de reconocimiento con otros MBA´s que recientemente se habían unido a la compañía. Y yo rápidamente vine a ser atrapado en el juego. La propia empresa era dinámica; El ambiente de negocios, especialmente la industria automotriz, era intrigante; El trabajo era un reto y la paga era genial.
Las fuerzas del mercado (competencia Internacional) y las regulaciones gubernamentales (Seguridad de los vehículos y emisiones) estaban afectando a la industria automotriz en formas disruptivas que más tarde serían comunes en los negocios en general y en la arena social. También produjeron una industria y una empresa que se sintieron abofeteadas, acosadas y amenazadas por el cambio. Las amenazas eran en su mayoría externas y dieron lugar a un fuerte sentimiento de nosotros-contra-ellos, donde nosotros (los miembros de Ford) necesitábamos defendernos de ellos (Todos los partidos exteriores y las voces exigentes que nos pedían cambios). Incluso en este momento, había una pregunta intrigante para mí, era si yo estaba en el bando de nosotros o en el de ellos. Cada vez era más evidente que mi perspectiva estaba cambiando. Hacía mucho que me corté el cabello.
En el verano de 1973 yo estaba en el estruendo de la batalla. Me convertí en el coordinador de campo de retirada de Ford - no una posición que fuera particularmente alta en la jerarquía, pero que ejerce influencia por encima de su nivel. Yo estaba a cargo de la coordinación operativa de todas las campañas de retirada actualmente en curso y también encargado de rastrear la información para identificar los problemas de desarrollo. Por lo tanto, estaba en una posición para hacer recomendaciones iniciales sobre retiros futuros posibles. El tipo más crítico de retiros fueron etiquetadas "campañas de seguridad”- aquellos que tratan la posibilidad de lesiones en los clientes o muerte. Estas oscilaban desde ocurrencias directas tales como fallas de rotura y ruedas que se caen de los vehículos hasta las más exóticas y humorísticas fallas como desmontar ejes mediante los cuales se estrellan contra conductores sorprendidos que se les cierran las puertas y se niegan a retirarse, ya que la atención se acelera salvajemente mientras el conductor asustado inútilmente trata de apagarlo, sin embargo, también abarca la posibilidad más preocupante de incendios de gasolina a bordo y explosiones.
The Pinto case: setting the corporate stage
En 1970 Ford introdujo al Mercado el carro Pinto. Era pequeño y diseñado para competir con los autos europeos y el ómnibus. Fue hecho en tiempo record, 25 meses (43 era lo normal). El carro no debía pesar más de 2000 libras, ni costar más de $2000. Algunas de las principales etapas de la construcción del auto se hicieron paralelamente.
Como consecuencia, con el armado del auto ya encaminado, se descubrió que el tanque de gasolina se rompía tras golpes en la parte trasera del vehículo (Incluso a 31Kph). El tanque estaba tenia la ubicación usual de cualquier carro (entre el bumper y el eje trasero), pero algunas partes lo tocaban y le abrían hoyos. LA gasolina derramada podría prenderse por las chispas. Se probaron 11 carros y 8 tuvieron ese problema, los 3 que no sufrieron ese daño habían sido modificados para corregir el problema.